RIFLESSIONI SUL GIUDIZIO

Intervista a Sir Andrew Likierman

Cosa l’ha spinta a focalizzarsi sullo sviluppo e l’uso del giudizio come fattore chiave della leadership e del management?

Ho lavorato nel mondo accademico e in diversi settori: industria, commercio, professioni, settore pubblico, non-profit. E mi sono sempre ritrovato a constatare quanto la qualità del giudizio sia cruciale per un leader, in ogni ambito.

Personalmente, sono sempre stato convinto che tutti possano migliorare le proprie capacità di giudizio, indipendentemente dalle qualità personali. Invece, ho constatato che in molti credono di nascere con buone capacità di giudizio oppure di esserne privi. Così ho concentrato il mio lavoro su come migliorare il giudizio.

Come definirebbe il giudizio?

Il giudizio è una combinazione di qualità personali, conoscenze ed esperienze pertinenti che consentono di formarsi opinioni e di prendere decisioni.

Come migliorare il nostro giudizio nelle decisioni quotidiane?

Il primo passo è comprendere che il giudizio è un processo e che possiamo migliorarlo, in noi stessi e negli altri.

Io suggerisco un processo che considera sei elementi fondamentali: la nostra conoscenza ed esperienza, la fiducia che riponiamo nelle persone e nelle informazioni, la consapevolezza degli accadimenti e del contesto in cui formuliamo un giudizio, le nostre emozioni e convinzioni, il modo in cui effettuiamo una scelta e (per quanto riguarda le decisioni) la nostra capacità di realizzare ciò che abbiamo scelto.

Per migliorare il nostro giudizio dobbiamo sempre considerare ciascuno di questi elementi per:

valutare l’effettiva rilevanza della nostra esperienza e conoscenza rispetto a un dato giudizio
essere consapevoli di quanto ascoltiamo, osserviamo e leggiamo, per comprendere quale contesto lo influenza
assicurarsi che l’affidabilità che attribuiamo a date persone e informazioni si fondi a sua volta su prove attendibili
comprendere quali sentimenti, convinzioni – inclusi i bias– emozioni e valori abbiamo in riferimento a un dato giudizio
assicurarci che siano corrette le opzioni che consideriamo nel nostro percorso di scelta tra alternative
infine (per le decisioni) considerare la possibilità di realizzare ciò che abbiamo scelto.

Come differenziare il giudizio, l’intelligenza e il processo decisionale e in che modo sono collegati?

L’intelligenza è una delle qualità che contribuiscono al giudizio, insieme ad altri fattori quali l’acume, il buon senso, il discernimento, l’intelligenza emotiva, l’intuizione, la percezione, la razionalità, l’autoconsapevolezza e la saggezza.

Il giudizio riguarda sia il processo decisionale che la formazione di opinioni.

Cosa contraddistingue il giudizio in tempi di crisi?

Questo dipende dalla particolare natura della crisi.

In situazioni di stress, ad esempio, c’è il rischio che le emozioni prendano il sopravvento e portino a indebolire la nostra capacità di giudizio.

Quando, invece, occorre decidere rapidamente è cruciale essere in grado di valutare i rischi della rapidità di giudizio.

In caso di eventi inaspettati è essenziale considerare tutte le alternative e andare oltre quelle che ci vengono subito in mente.

In ogni caso, dovremo ricercare azioni specifiche, rilevanti rispetto alla causa della crisi.

Si ritiene che l’esperienza migliori la capacità di giudizio. Lei è d’accordo?

Solitamente il giudizio migliora con l’esperienza. Nel corso della nostra vita acquisiamo conoscenza ed esperienza e queste dovrebbero aiutarci nel comprendere meglio come affrontare le nostre scelte.

Anche i feedback che riceviamo su ciò che facciamo dovrebbero essere di insegnamento.

Tuttavia, la nostra capacità di giudizio non migliorerà se man mano che acquisiamo più conoscenza ed esperienza diventiamo anche troppo sicuri di noi o eccessivamente compiacenti.

Qual è il Suo pensiero circa la rapidità nel prendere decisioni?

Le autorità in questo campo sostengono teorie diverse circa la questione se decidere velocemente sia più o meno efficace. Io direi che è sempre necessario porsi due domande: “la decisione può attendere?” e “la decisione è importante?”.

Proviamo a distinguere i diversi casi:

– se una decisione è urgente ed è importante (es. un’emergenza medica) occorrerà certamente agire subito

– se invece non c’è urgenza e la decisione non è importante (es. scegliere un nuovo modello di telefono) allora la velocità non ha di per sé alcuna rilevanza e si potrà decidere con qualsiasi rapidità si riterrà opportuna

– se una decisione non è urgente ma è Importante, allora la scelta della rapidità con cui decidere dovrà essere legata a una valutazione del rischio associato a una decisione rapida. Questo rischio è tanto maggiore:

quanto più la decisione è importante
in contesti poco familiari
quanto meno si ha esperienza nel prendere decisioni rapide.

Ritardare una decisione per potere dedicare più tempo a ottenere informazioni o a consultarsi più ampiamente con altre persone riduce, quindi, il rischio.

Mentre il ritardo dovuto alla semplice procrastinazione probabilmente – ma non inevitabilmente – lo aumenta.

Qual è il Suo pensiero sul ruolo dell’intuizione nel generare un giudizio efficace?

Come già per la rapidità nel prendere una decisione, le autorità in questo campo hanno opinioni differenti e – anche qui – prima ancora di chiedersi se affidarsi o non all’intuizione io suggerisco di porci due domande: “sono necessarie delle evidenze?” e “è importante?”.

– quando in relazione a un giudizio sono richieste delle evidenze (es. per i colleghi, per la legge, per i regolatori) l’intuizione o l’istinto non sono una base sufficiente. “Sento che è giusto” non consente un’analisi e non fornisce una base adeguata a una spiegazione.

– quando non è necessario fornire evidenze

se il risultato del giudizio non è importante (es. per la nuova auto ho deciso di scegliere l’argento invece del nero) si potrà scegliere la combinazione di analisi e intuizione più appropriata alle circostanze
se invece, il risultato è importante, allora l’uso dell’intuizione sarà da ponderare rispetto al suo rischio. Il rischio di affidarsi all’intuizione è tanto maggiore:
quanto più la decisione è importante
in contesti poco familiari
quanto meno si ha esperienza nel prendere decisioni basate sull’intuizione.

Che ruolo giocano, invece, le emozioni e come possiamo evitare che oscurino il nostro giudizio, pur utilizzandole come input preziosi?

Il modo migliore di evitare che le emozioni distorcano il nostro giudizio è esserne consapevoli e tenerne conto.

La paura, ad esempio, è un’emozione che può renderci eccessivamente prudenti e la rabbia può, invece, portarci ad agire impulsivamente.

In caso di paura potremmo volerci rivolgere a persone di fiducia per chiedere le loro opinioni. Nel caso della rabbia potrebbe essere necessario, semplicemente, attendere che ci si calmi prima di prendere una decisione.

Nella Sua esperienza quali sono gli errori di giudizio più comuni tra i leader e quali hanno l’impatto più negativo sulle decisioni?

Anzitutto, non comprendere i limiti delle proprie conoscenze ed esperienza. Poi anche:

– non applicare le proprie conoscenze alle circostanze specifiche di una data scelta

– non valutare bene l’affidabilità delle loro fonti o persone

– non essere pienamente consapevoli delle particolari circostanze in cui si trovano a dover fare una data scelta

– non considerare le proprie emozioni e convinzioni, e anche i propri bias nel processo decisionale

– non valutare correttamente tutte le alternative

– non considerare sufficientemente gli elementi che incidono sulla possibilità di realizzare ciò che hanno deciso

Lei considera l’avere molta sicurezza di sé un potenziale vantaggio o un problema per i leader?

È assolutamente un problema, e anche grave. Un leader troppo sicuro di sé è più incline a non rendersi conto di conoscere meno di quanto ritiene, a non comprendere in modo appropriato un dato contesto, a non ascoltare i consigli, a ignorare possibili alternative di azione, a sottovalutare i rischi e a fare scelte poco realistiche.

Un leader può essere restio a ritornare sui propri passi e non è sempre facile riconoscere i propri errori di giudizio. Come imparare dalle decisioni sbagliate e come migliorare nel riconoscere e gestire i bias cognitivi?

Direi che come prima cosa un leader deve essere sufficientemente aperto all’idea che nessuno è infallibile e che la vita è un continuo processo di apprendimento.

È anche opportuno che si assicuri di ricevere feedback da persone che dicono la verità (non solo ciò che ha piacere di sentirsi dire).

È importante fare delle review regolari delle performance e dei progressi ottenuti, e imparare anche dalle cose che vanno bene.

Venendo ai bias: quando esercitiamo un giudizio, il bias è uno dei modi in cui i nostri sentimenti e le nostre convinzioni personali influenzano una scelta o la formazione di un’opinione, indipendentemente dai fatti. Le questioni che si riferiscono ai bias, come molte di quelle legate al giudizio nel suo complesso, sono specifiche di dati contesti. Dovremo quindi considerare i bias rilevanti in relazione a specifiche decisioni.

Alcuni bias, come il groupthink (conformismo di gruppo) vengono spesso citati, specie nei contesti aziendali. Altri, altrettanto comuni, non vengono invece riconosciuti, solitamente perché non ne siamo consapevoli.

Per migliorare la sua capacità di riconoscere e gestire i bias, un leader può:

sforzarsi di identificare i suoi propri bias e quelli delle persone con cui lavora. Ad esempio affrontando apertamente il tema negli assesment, durante le performance review o nelle discussioni aziendali
ricorrere alla formazione e al coaching, per aumentare la consapevolezza dei propri bias e di altri aspetti legati ai propri sentimenti e convinzioni
quando si formulano giudizi collegiali, cercare di identificare i sentimenti e le convinzioni di tutti, prestare particolare attenzione ai bias, a cominciare dal groupthink, e adottare misure per contrastarli, come la tecnica dell’avvocato del diavolo, se possono compromettere la qualità del giudizio
garantire la diversità di opinioni creando un ambiente di lavoro sicuro per esprimere il dissenso su sentimenti e convinzioni e assicurandosi che lo status non ne inibisca la libera espressione
quando necessario, contrastare i rischi di bias ricorrendo all’utilizzo o anche mettendo a punto regole e procedure che garantiscono che tutte le opzioni rilevanti vengano considerate e che accrescono la responsabilità individuale
anche quando ritiene di essere consapevole dei propri bias, assicurarsi di ricevere feedback su di essi da persone di fiducia e che dicono la verità
se ritiene di non avere alcun bias, verificare che i propri punti di vista riflettano i fatti e le circostanze quando questi cambiano
ricercare il ragionamento motivato nelle persone e nelle informazioni che gli vengono presentate, sforzandosi di separare l’impegno genuino dal pregiudizio

Cosa distingue il giudizio individuale dal giudizio collettivo e come può un team migliorare il proprio processo decisionale?

La maggior parte dei team che si formano nell’ambito delle normali attività aziendali hanno, tra gli altri, lo scopo di potere beneficiare del giudizio collettivo invece che affidarsi al punto di vista di un singolo individuo.

Tra le diverse funzioni di un gruppo di lavoro c’è, quindi, quella di colmare le lacune legate al fatto che un singolo individuo non ha tutte le competenze, le qualità personali e l’esperienza necessarie per prendere date decisioni.

Riuscirci, però, dipende da fattori quali le dimensioni del gruppo, la sua composizione, le dinamiche interne, come è strutturato il gruppo e chi ne fa parte.

C’è un’evidenza ormai solida del pericolo di groupthink nelle organizzazioni, per cui ogni team deve preoccuparsi di come riuscire a evitarlo.

Esistono metodi consolidati, come incoraggiare la diversità di partecipanti e opinioni, sottoporre il gruppo a una valutazione esterna (come avviene anche per i consigli di amministrazione) o interna, mediante apposite sessioni di revisione.

Si può favorire la diversità di punti di vista anche attraverso il modo in cui il gruppo opera.

Tuttavia, il ruolo più importante nella prevenzione – o nella mancata prevenzione – del groupthink spetta sicuramente al leader del gruppo, che può esercitare un impatto fondamentale nella scelta dei membri come nel livello di apertura all’espressione di opinioni diverse.

Un buon leader saprà valorizzare al meglio il proprio gruppo di lavoro, anche garantendo che non siano solo le voci più forti a essere ascoltate.

Come creare un ambiente decisionale solido quando si affrontano rischi e incertezze?

Esistono numerosi metodi consolidati di gestire i rischi da parte delle organizzazioni.

Il giudizio, però, riguarda essenzialmente la valutazione del rischio, non come evitarlo.

Implica altresì la decisione di agire rapidamente o anche immediatamente, se la velocità è valutata essere un elemento critico. Mentre la cautela deve entrare in gioco solo se è giustificata, come ad esempio quando c’è la necessità (e il tempo) di raccogliere più informazioni o di verificare la fattibilità delle scelte che si stanno considerando.

Cosa possono fare i leader per costruire una cultura che incoraggi il buon giudizio a tutti i livelli dell’organizzazione?

Un leader può diffondere nell’organizzazione l’idea che il giudizio è rilevante e viene valorizzato, anzitutto assumendo persone con buone capacità di giudizio, utilizzando gli assesment anche come opportunità per identificare come le persone possono migliorare il proprio giudizio e premiando coloro che dimostrano di averlo.

Quali aspetti del giudizio umano considera insostituibili dalla capacità dell’IA?

Di certo l’IA è uno strumento prezioso in un numero crescente di applicazioni e aiuterà coloro che guidano e gestiscono le organizzazioni anche a esercitare un miglior giudizio, offrendo accesso a materiale sempre più sofisticato per le scelte che devono compiere.

L’IA può fare molte cose straordinarie, ma non può esercitare il giudizio.

Non possiede una serie di caratteristiche che distinguono un essere umano da una macchina a cominciare dalla coscienza e dalla morale.

E, cosa fondamentale, anche se in molte circostanze può aiutare un essere umano nel migliorare il proprio giudizio, non può essere programmata per ottenere un risultato unico in un determinato contesto.

Quali consigli finali darebbe per prendere decisioni migliori?

Sii sempre ben consapevole che il giudizio è un processo e che comprenderlo può favorire scelte migliori, non solo nella vita lavorativa ma anche nella vita privata
Identifica i tuoi punti di forza e di debolezza, inclusi i tuoi bias, e decidi come usare i primi e come mitigare i secondi
Integra un’analisi dei rischi in ogni fase del processo di giudizio
Ricerca il giudizio come una qualità che desideri trovare nei colleghi. Rendilo un elemento esplicito per le selezioni, gli assesment e le performance review, nonché un criterio per la carriera, e fornisci indicazioni chiare su cosa significa
Impegnati nel colmare le lacune e le problematiche del tuo giudizio attraverso gli strumenti più adatti per ciascun tipo di lacuna, che si tratti di acquisire più esperienza, di imparare dai colleghi, di ricorrere alla formazione, al mentoring o al coaching
Promuovi un ambiente di LAVORO in cui la diversità di opinioni è pienamente accettata, il dissenso non è inibito, ogni ipotesi può essere messa in discussione, e il feedback è incoraggiato sia nel fornirlo agli altri che nel seguire quello che si riceve
Quando crei un team, porta persone che apportano la diversità rilevante rispetto al tema e per lo stesso gruppo, e che condividano i tuoi valori ma non i tuoi pregiudizi
Ove possibile, sfrutta il potere dell’IA, specialmente nelle scelte e nella loro implementazione.

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